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今日は 2021年2月1日です。
◆昨対は見ないで前を向く
2021年も早1ヶ月が過ぎ、2月に入りました。落ち着かない日々のせいか、時間が経つのがいっそう早く感じられるようです。
昨年の2月を振り返ると、中国での新型コロナウイルス感染流行のニュースが連日伝えられ、日本でも少しづつ感染者が増え始めた時期でした。
中国人観光客を中心としたインバウンドマーケットの隆盛は1月から急停止。
2月1日のメルマガでは、「マスコミのみなさんも騒ぎ立てて恐怖をあおるだけではなく、誰にでも実践可能で副作用がない免疫力アップの方法をもっと広めてほしいものです。」などと書いていました。
乗船客に感染が拡大したクルーズ船「ダイヤモンドプリンセス号」が横浜港に入港したのが2月3日。
国内初のコロナ死者が確認されたのが2月13日。
2月19日から4日間にわたって開催されたHCJ2020（幕張メッセ）は日に日に来場者が減少、会期全体では例年の6割の来場者でした。
全国の温浴施設も少なからず影響を受けはじめ、立地や業態によっては大打撃、平均しても2月は1割以上の売上減少となりました。
つまり、昨年2月はすでに非常時に入っていたわけですから、もはや前年対比で売上が何割落ちたと嘆くことには意味がありません。
過去と比較したり、過去の傾向から今後を類推、目標を設定するといったテクニカルな分析手法では、非常時には対応できないのです。
まず可能な限り損益分岐点を下げること。と言ってもちょっとシフトを絞ったり、省エネ節水に励んだりといったレベルではありません。異次元の改革をする覚悟で経費構造の見直しを図る必要があります。
目標は、もし業績低迷がさらに長期化（1年以上）したとしても、急激な現預金流出がない状態にすることです。そうなればひと安心と言えるのですが、決して簡単なことではないでしょう。
支出の抑制で対応しきれないとしたら、やはり売上アップに向かわざるを得ません。
それは縮小している既存マーケットに追いすがることではなく、新しい売上を作り出すこと。そのためには、商圏、ターゲット、グレード、差別化という4大マーケティング戦略を再構築する必要があります。
場合によっては、温浴以外のマーケットに売上機会を求めることにもなるでしょう。
息を潜めてじっとしている暇なんてないはず…
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